Les secrets d'une réunion efficace selon Steve Jobs, Jeff Bezos ou Elon Musk

Steve Jobs, ancien DG d'Apple.Jeff Chiu/AP

Les Américains assistent à environ 11 millions de réunions chaque jour. Un tiers de ces réunions ne seraient pas productives, coûtant 37 milliards de dollars (33 milliards d'euros) par an aux entreprises, selon une étude réalisée en 2013.

Habituellement, lorsque les réunions tournent mal c'est à cause d'ordres du jour bâclés, de règles de base non exprimées clairement et d'un trop grand nombre de participants, et d'autres erreurs structurelles fondamentales.

Parmi les dirigeants les plus productifs de l'histoire — du tsar de General Motors (GM) Alfred Sloan à Steve Jobs, en passant par Sheryl Sandberg, la directrice des opérations de Facebook, — certains ont personnellement mené les réunions qui remplissaient constamment leur agenda.

Voici les trucs et astuces que ces dirigeants ont utilisés pour rendre les réunions plus efficaces et productives.

Le légendaire DG de GM, Alfred Sloan, disait peu de choses durant les réunions puis assurait les suivis.

Alfred Pritchard Sloan Jr, président de longue date de General Motors Corporation, président du conseil et chef de la direction.Wikimedia Commons

Alfred Sloan a dirigé General Motors (GM) des années 1920 aux années 1950. Durant cette période, il a mené GM vers des sommets et en a fait la plus grande entreprise du monde — dans les années 1950, GM détenait 46% du marché automobile américain et employait plus de 600 000 Américains.

On attribue également à Alfred Sloan l'invention de la structure d'entreprise moderne.

Selon le gourou du leadership Peter Drucker, comme on peut le lire ci-dessous, la note de suivi était l'un des outils préférés d'Alfred Sloan.

Après toute réunion officielle — au cours de laquelle il se contentait d'en annoncer le but, d'écouter ce que les gens avaient à dire, puis de partir — Alfred Sloan envoyait une note de service avec un plan d'action.

Voici le point de vue de Peter Drucker :

[Alfred Sloan] a immédiatement rédigé une courte note de service à l'intention d'un des participants à la réunion. Dans cette note, il résumait le débat ainsi que ses conclusions et il exposait en détail toute tâche décidée au cours de la réunion (y compris la décision de tenir une autre réunion sur ce sujet ou d'étudier plus longuement une question). Il a précisé la deadline et les personnes qui devaient être responsables de la mission. Il a envoyé une copie de la note de service à tous ceux qui étaient présents à la réunion.

Ces notes de service ont fait d'Alfred Sloan un “cadre extrêmement efficace”, affirme Peter Drucker. Et on pourrait dire qu'elles ont été la clé du succès et de la domination de GM au XXe siècle.

L'ancien DG d'Opsware et co-fondateur d'Andreessen Horowitz, Ben Horowitz, aime avoir des entretiens individuels.

L'homme d'affaires et investisseur Ben Horowitz a co-fondé la société de capital-risque Andreessen Horowitz.C Flanigan/Getty Images

Lorsqu'il était DG d'Opsware, Ben Horowitz a vendu la société spécialisée dans la conception de logiciels à Hewlett-Packard (HP), en 2007, contre 1,6 milliard de dollars (1,43 milliard d'euros).

Deux ans plus tard, il a co-fondé Andreessen Horowitz qui est probablement aujourd'hui la société de capital-risque la plus prisée.

Ben Horowitz, qui passe une grande partie de son temps à encadrer de jeunes leaders, affirme que le travail le plus important pour un DG est d'architecturer la façon dont les gens communiquent dans une entreprise.

“Rencontrer les personnes individuellement est une chose essentielle à ce processus”, estime-t-il. “Car c'est la meilleure manière de transmettre les idées et les critiques des employés à la direction.”

Voici son point de vue sur la façon de mener un entretien individuel :

“Si vous aimez les agendas structurés, alors c'est l'employé qui devrait établir l'ordre du jour. Une bonne pratique consiste à demander à l'employé de vous faire parvenir l'ordre du jour à l'avance. Cela lui donnera une chance d'annuler la réunion si rien n'est urgent. Il indique aussi clairement qu'il s'agit de sa réunion et qu'il y consacrera autant de temps, ni plus ni moins, que nécessite cette entrevue. Pendant la réunion, puisqu'il s'agit de la réunion de l'employé, le manager devrait faire 10% de la conversation et 90% d'écoute. Notez que dans la plupart des entretiens individuels, c'est le contraire qui se passe.”

Elon Musk, DG de Tesla, exige que les gens soient super préparés.

Elon Musk est le fondateur et DG de SpaceX, ainsi que le co-fondateur et DG de Tesla.REUTERS/Mike Blake

Elon Musk a des exigences incroyablement élevées. Il est réputé pour virer les gens s'ils manquent une échéance. Donc si vous le rencontrez chez Tesla ou SpaceX, vous devez être prêt.

Dans un email daté d'avril 2018, adressé à ses employés, et qui a été récupéré par Jalopnik, Elon Musk disait ceci à propos des réunions :

S'il-vous-plaît, sortez de toutes les grandes réunions, à moins d'être certain qu'elles sont utiles à l'ensemble de l'auditoire, auquel cas faites en sorte qu'elles soient très courtes.

Débarrassez-vous également des réunions fréquentes, à moins que vous ne traitiez une affaire extrêmement urgente. La fréquence des réunions devrait diminuer rapidement une fois que la question urgente est résolue.

Quittez une réunion dès qu'il est évident que vous n'y apportez aucune valeur ajoutée. Ce n'est pas malpoli de partir, c'est malpoli de faire rester quelqu'un et de lui faire perdre son temps.

Fallait-il s'attendre à autre chose de la part du DG le plus dur à cuire d'Amérique ？

Sheryl Sandberg, directrice des opérations de Facebook, s'en tient à un programme strict.

Sheryl Sandberg, directrice des opérations de Facebook.Greg Sandoval/Business Insider

À chaque réunion, Sheryl Sandberg apporte avec elle un carnet de notes à spirales. Ce cahier contient une liste de points à discuter et de mesures à prendre.

“Elle les raye ces points les uns après les autres. Et une fois que chaque élément d'une page est coché, elle arrache la page et passe à la suivante”, rapporte Fortune. “Si tous les points sont traités au bout de 10 minutes, elle met fin à la réunion. Même si cette dernière était prévue pour durer une heure.”

Le regretté DG d'Apple, Steve Jobs, a fait en sorte que les réunions soient aussi raccourcies que possible.

Steve Jobs, l'ancien DG d'Apple, est décédé en 2011.Robert Galbraith/Reuters

Steve Jobs a fait d'Apple l'une des entreprises les plus riches du monde, en créant des produits conviviaux et aux designs élégants.

Il dirigeait des réunions avec un minimalisme similaire. Il détestait quand un trop grand nombre de personnes participaient aux réunions, parce que, selon lui, trop d'esprits dans une pièce se mettaient en travers de la simplicité.

D'après une légende, lors d'une réunion hebdomadaire avec l'agence de publicité d'Apple, Steve Jobs s'est mis à observer une personne qui n'assistait pas régulièrement à ces rendez-vous. Il lui a demandé qui elle était, a écouté sa réponse et lui aurait demandé poliment de sortir. “Je ne pense pas que nous ayons besoin de vous à cette réunion. Merci”, aurait-il lancé.

Steve Jobs appliquait également ces mêmes pratiques à lui-même : lorsque l'ancien président américain Barack Obama l'a invité à une réunion des coqueluches de la tech, il a refusé. Selon lui, la liste des invités était trop longue.

Marissa Mayer, ancienne DG de Yahoo, examine chaque idée de manière agressive.

Marissa Mayer a été DG de Yahoo de 2012 à 2017.Ruben Sprich/Reuters

Comme nous l'avons déjà écrit sur Business Insider, Marissa Mayer va au fond des choses.

Les chefs de produit ou les concepteurs qui s'asseyaient avec l'ancienne cadre de Yahoo voyaient leurs stratégies minutieusement examinées par une série de questions, comme :

• Comment a-t-on fait des recherches à ce sujet ？

• Quelle était la méthodologie de recherche ？

• Comment avez-vous fait pour tout vérifier ？

Ces questions ne sont qu'un aspect des nombreuses stratégies que Mélissa Mayer a utilisées pour secouer Yahoo.

Larry Page, co-fondateur de Google, affirme que personne ne devrait attendre une réunion pour prendre une décision.

Larry Page a co-fondé Google avec Sergey Brin.Andrew Kelly/Reuters

Larry Page est devenu DG de Google en 2011, jusqu'à ce que Sundar Pichai prenne la relève en 2015.

Après sa prise de fonction, Larry Page a immédiatement envoyé un courriel à toute l'entreprise avec pour objet : Comment gérer efficacement les réunions. L'un de ses conseils consistait à désigner une personne chargée de prendre des décisions lors de chaque réunion. Mais plus important encore, Larry Page a fait valoir que les réunions n'étaient absolument pas obligatoires.

“Personne ne devrait attendre la tenue d'une réunion avant de prendre une décision”, peut-on lire dans l'email. “Si une réunion doit absolument avoir lieu avant qu'une décision soit prise, alors la réunion doit être programmée immédiatement.”

Mark Parker, DG de Nike, dessine lors des réunions.

Mark Parker est DG de Nike depuis 2006.Mary Altaffer/AP

Mark Parker ne se contente pas de gérer l'empire de Nike évalué à 24 milliards de dollars (21,5 milliards d'euros) par an, il apporte également ses propres créations. En effet, Mark Parker entre en réunion avec un carnet de notes sous le bras — rempli de croquis de nouveaux produits.

En 2009, le cycliste Lance Armstrong était en réunion d'affaires avec Mark Parker, qui a passé toute l'entrevue à griffonner dans son cahier. À la fin de la réunion, Lance Armstrong a demandé à voir ce qu'il dessinait.

“Il retourne le carnet et me montre cette chaussure parfaite”, se souvient Lance Armstrong.

“Les gribouillis aident à clarifier le processus de remue-méninges”, expose Mark Parker, “un processus qui est un équilibre constant entre ce que le design veut et les besoins des entreprises.”

“Je pense beaucoup à l'équilibre”, poursuit Mark Parker. “La plupart d'entre nous sommes déséquilibrés, et c'est bien, mais on doit garder un œil sur l'équilibre général pour réussir.”

Jeremy Stoppelman, DG de Yelp, rencontre les gens individuellement.

Jeremy Stoppelman, le DG de Yelp, a co-fondé la société en 2004.Kathy Willens/AP

Chaque semaine, Jeremy Stoppelman organise des entretiens individuels avec chacun de ses subordonnés directs.

“Parfois, j'ai l'impression d'être le psychiatre de l'entreprise”, a-t-il écrit lors d'une séance de Questions-Réponses sur Reddit, “mais j'ai envie d'écouter les gens et de les entendre parler de leurs problèmes (personnels et professionnels) pour dépoussiérer tout ça et pour faire en sorte que l'organisation continue de vibrer.”

Le co-fondateur d'Evernote, Phil Libin, amène toujours un employé à fort potentiel avec lui pour participer aux réunions.

Phil Libin a co-fondé d'Evernote et en a également été le DG de 2007 à 2015.Michael Seto/Business Insider

Lors de chaque réunion donnée dans les locaux d'Evernote, il y a toujours une personne dans la salle qui n'était pas destinée initialement à assister à ce rendez-vous.

Ceci est fait à dessein. La startup de prise de notes en ligne dispose d'un programme interne appelé “formation des agents”, dans le cadre duquel les employés sont affectés à des réunions qui n'entrent pas dans leur domaine de spécialité. Le but est de leur permettre d'explorer d'autres secteurs de l'entreprise.

“Ils sont là pour absorber les sujets que nous abordons”, explique Phil Libin. “Ce ne sont pas que des spectateurs. Ils posent des questions, ils parlent.”

Phil Libin, qui est le co-fondateur d'Evernote et ancien DG de l'entreprise, a eu cette idée après avoir parlé avec un ami qui a servi à bord d'un sous-marin nucléaire. Pour être officier d'un tel sous-marin, il fallait savoir comment faire le travail des autres.

“Ces compétences sont mises en pratique et enseignées à maintes reprises”, décrit-il. “Et je me souviens m'être dit : 'C'est vraiment cool.'”

Jeff Bezos, DG d'Amazon, aime que les gens se confrontent.

Jeff Bezos, fondateur, DG et président d'Amazon.Kim White/Reuters

Si vous travaillez chez Amazon, vous feriez mieux d'être à l'aise avec les conflits. Jeff Bezos est connu pour détester la “cohésion sociale”, cette tendance des gens à trouver un consensus pour seule et unique raison que cela fait du bien.

Ce dégoût pour la cohésion sociale est renforcé par les principes de leadership d'Amazon, dont l'un se lit comme suit :

“Les dirigeants sont tenus de contester respectueusement les décisions lorsqu'ils ne sont pas d'accord, même lorsqu'il est inconfortable ou épuisant de le faire. Les dirigeants ont de la conviction et sont tenaces. Ils ne font pas de compromis au nom de la cohésion sociale. Une fois qu'une décision est prise, ils s'engagent entièrement.”

Version originale : Drake Baer et Ivan De Luce/Business Insider

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